Angażująca kultura, czyli jaka?

Angażująca kultura organizacyjna to taka, która tworzy atrakcyjne miejsce pracy, a jednocześnie w której zachowania pracowników na wszystkich szczeblach są spójne z celami i strategią organizacji. Angażująca kultura powoduje to, że pracownicy wiążą się z firmą na długo i bardziej angażują w pracę. Taka kultura powoduje także, że pracownicy chętnie pozytywnie wypowiadają się o firmie poza jej ramami. Taka kultura niezbędna jest wszystkim tym organizacjom, które mają ambitne cele, działają na konkurencyjnych trudnych rynkach i które chcą przyciągnąć do organizacji najlepszych pracowników. Tak angażująca kultura to także zmniejszenie niepożądanej rotacji, zwiększenie inicjatywy, zmniejszenie konfliktów.

Chcąc zbudować angażującą kulturę organizacyjną, która w wyraźny sposób wpłynie na realizację celów i strategii organizacji należy zadbać o sześć następujących czynników:

1. Rozwój
2. Przygoda i wyzwania
3. Wpływ
4. Sens
5. Duma
6. Przywództwo

Każdy z nich będzie miał pozytywny wpływ, jednak dopiero suma tych sześciu elementów i zbudowanie z nich spójnej, wyraźnej i jednorodnej kultury organizacyjnej przełoży się na trwałe rezultaty.

 

Rozwój

Według badań, choćby instytutu Gallupa jedną z najważniejszych potrzeb pracowników jest chęć rozwoju zawodowego. Organizacja, która chce zbudować angażująca kulturę powinna zadbać o to, by zapewnić pracownikom poczucie rozwoju. Przez rozwój rozumiemy cały złożony system, w którym pracownik może budować różnymi metodami swoje kompetencje, wykonywać nowe zadania, mieć poczucie większej odpowiedzialności, uczestniczyć w ciekawych projektach i w efekcie awansować. Kluczowym ogniwem w budowaniu rozwojowej kultury organizacyjnej są postawy i zachowania liderów. Pracownicy potrzebują mieć w swoich przełożonych liderów i mentorów rozwoju. Szefów, dzięki którym będą aktywnie się rozwijać i mieć dzięki temu coraz większe możliwości. Ludzie potrzebują rozwoju, Co ważne, rozwoju, który nie sprowadza się do szkoleń. Uczynienie z rozwoju filaru kultury organizacyjnej oznacza, że rozwój staje się powszechny i przede wszystkim autentycznie ma powiązanie z celami i zadaniami pracownika. Rolą HR jest raczej metodycznie wspieranie rozwoju, współorganizowanie go a odpowiedzialność za niego spoczywa na barkach menedżerów.

 

Przygoda i wyzwania

Jednym z kluczowych czynników, które powodują, że człowiek się angażuje jest uczestniczenie w czymś, co ma znaczenie. Pracowanie w miejscu, w którym „będzie się coś ważnego działo”. Pracownicy, oprócz godziwego wynagrodzenia, potrzebują mieć poczucie realizacji atrakcyjnego celu. Chcą zmierzać po drodze, na której będzie ich czekać wiele wyzwań. Kultura organizacyjna, która angażuje ludzi to taka, która gwarantuje udział w zawodowej przygodzie. Ta przygoda może mieć kształt np. rewolucjonizowania branży, tworzenia unikalnego rozwiązania dla klienta albo nowego produktu, ścigania się z istotnym konkurentem, itp. Niezbędnym warunkiem przygody, która ma znaczenie jest to, by pracownicy mogli odczuwać emocje. To przeżywane: radość, smutek, niepokój, rozczarowanie, złość, entuzjazm itp. powodują, że ludzie wiążą się z organizacją. Idealnie jest, kiedy te wszystkie emocje przeżywa się w zespole. Ma to bardzo silny wpływ budujący lojalność pracowników. Nieodłącznym bowiem elementem przygody jest poczucie współzależności, braterstwa i wspólnoty. Nikt nie chce odchodzić z miejsca, w którym dobrze zarabia, a przy okazji zmienia świat z „towarzyszami broni, albo przynajmniej „dobrze się bawi” z przyjaciółmi.

 

Wpływ

Kiedy ludzie czują się wyłącznie trybami w maszynie, tracą poczucie zaangażowania i pracują na „pół gwizdka”. Z czasem brak zaangażowania będzie rozlewać się po całej organizacji. Ludzie chcę mieć wpływ na to co robią. Chcą brać większą odpowiedzialność, co jednocześnie powoduje, że bardziej identyfikują się z tym, czym się zajmują. Pracownik, który ma realny wpływ na przebieg i efekt swojej pracy zmienia swoją tożsamość. Staje się bardziej przedsiębiorcą, gospodarzem, a mniej najemnikiem, który realizuje zadania tylko „odtąd - dotąd”. Od liderów wymaga to angażującego stylu przywództwa, w którym tworzą odpowiednią przestrzeń dla swoich pracowników do podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności. Pracownicy, którzy mają mieć wpływ, muszą otrzymać określone uprawnienia; potrzebne są odpowiednie normy i rutyny, które zakorzenią takie podejście w codzienności. Nie wystarczy powiedzieć: „Weź większą odpowiedzialność!”. Potrzebni są właściwi ludzie o odpowiednich kwalifikacjach i gotowości. Z drugiej strony organizacja musi zadbać o jasne zakresy odpowiedzialności i przestrzeń do popełniania błędów.

 

Sens

Nie ma nic bardziej wypalającego niż praca, która nie ma sensu. Jego braku nie zrekompensuje nawet wysokie wynagrodzenie. Każdy chce robić coś, co ma znaczenie, co jest dla kogoś ważne. Praca, dzięki której można zmieniać świat, czynić go lepszym powoduje, że ludzie wkładają więcej serca i nie patrzą tylko na pieniądze. Sens pracy na danym stanowisku sięga swoimi korzeniami misji całej organizacji, zespołu, w którym się pracuje, a na końcu indywidualnej roli zawodowej. Rzadko kiedy pracownik sam odnajdzie głębsze znaczenie swojej pracy. Szczególnie trudno to zrobić zatrudnionym na niższych stanowiskach i przy rutynowych działaniach. Dlatego tak ważne jest wykorzystanie wszystkich możliwych kanałów komunikacyjnych, żeby zbudować u pracowników powszechne poczucie sensu wykonywanych działań.

Kluczową rolę w tworzeniu poczucia sensu odgrywają zachowania liderów. To liderzy są bezpośrednio odpowiedzialni za poczucie sensu swoich podwładnych. To od ich podejścia i umiejętności komunikacyjnych zależy na ile powszechne będzie poczucie sensu w organizacji. Większość organizacji nie może się pochwalić zbyt dużym sukcesem na tym polu. Już sama misja i wizja są napisane korporacyjnym językiem, który dla zwykłego pracownika jest zupełnie niezrozumiały. Wzniosłe wartości są tylko deklaratywne, a tak naprawdę chodzi tylko o pieniądze. Komunikuje się głównie cele i targety, a systemy premiowe koncentrują pracowników na osiąganiu KPI’ów. Poczucie sensu można i warto kształtować także poprzez odpowiednią komunikację korporacyjną. Sens można wzmacniać w wewnętrznych publikacjach, materiałach informacyjnych w czasie spotkań i eventów firmowych.

 

Duma

Duma to poczucie własnej godności i wartości. Duma to też zadowolenie i satysfakcja z własnych lub czyichś osiągnięć. Umiejętne zarządzanie poczuciem dumy powoduje, że pracownicy czują się dowartościowani, co z kolei daje związanie z firmą na dłużej. Poczuciem dumy pracowników warto umiejętnie zarządzać. Wymaga to odpowiedniego komunikowania pracownikom ich dokonań zarówno indywidualnych, zespołowych i ogólnofirmowych. Aby wytworzyć u pracowników poczucie dumy potrzeba konsekwentnej polityki komunikacyjnej, przy czym, musi być ona realizowana z wyczuciem. Nic bardziej nie zaprzepaści dobrych intencji jak przesada i bezpodstawny kult sukcesu. Sprawdzi się za to codzienne docenianie za pomocą informacji zwrotnej. Kolejny raz kluczową rolę kulturotwórczą muszą odegrać liderzy. Firmowa komunikacja też może tutaj przynieść pozytywne efekty. Szczególnie, kiedy będzie oparta np. na szerokim przekazywaniu pozytywnych informacji od klientów i partnerów biznesowych. Takie informacje mają wysoką wiarygodność u pracowników.

 

Przywództwo

Popularne powiedzenie głosi, że ludzie przychodzą pracować do firmy, a odchodzą od przełożonego. To w codziennych interakcjach z szefem lub z powodu ich braku wytwarza się realne poczucie pracownika na temat satysfakcji z pracy. Model przywództwa pozwala w bezpośredni sposób kształtować optymalną kulturę organizacyjną. Oprócz fundamentów przywództwa, dobrych praktyk liderskich i właściwych zachowań menedżerskich, które będą budować optymalny kształt kultury. To właśnie od precyzyjnie dobranych, a następnie systemowo przejawianych przez całą kadrę menedżerską dźwigniowych zachowań zależy realne wykorzystanie tego aspektu. Liderzy muszą kierować się ustalonymi wartościami, rozumieć misję i wizję oraz w praktyczny sposób zarządzać poczuciem identyfikacji pracowników.

 

W praktyce, droga do takiej kultury jest dość długa. Zaczyna się od diagnozy bieżącej kultury, zdefiniowania konkretnych wymiarów kultury optymalnej, opisania jej w Culturebook’u a następnie jej zakomunikowania i na końcu „zaszyciu” we wszystkich kluczowych procesach.